精细化管理与创新年活动简报 第146期

【发布时间:2010-11-30】 【来源: admin 】

创新发展模式 加快战略转型 实现公司海外工程业务的可持续发展
国际合作公司总经理 孟岩

   2008年,山东高速集团对山东国际公司进行了战略重组,确定了“建设现代化、国际化、高效化,投融资一体的综合型大企业集团”战略目标和新时期战略定位。如何加快企业战略转型,发挥集团公司“走出去”参与国际竞争“窗口”的作用,是我们面临的一项重要任务。如果没有进行深入系统的战略思考、研究、规划、实践和反思,形成有机的战略管理循环,则企业很可能就停留在路径依赖式的低水平重复阶段。由于看不清哪些能力需要发展、需要积累,就不可能发展出足以打破低水平重复循环的核心能力。

    因此,我们必须转变观念、树立理念、坚定信念,坚定不移的落实集团公司“三化一型”的战略决策,着力解决公司战略定位和阻碍进一步做大做强海外业务的思想认识问题、方式方法问题,以创新的精神,规划好我们的未来。

    一、创新发展模式,加快战略转型的必要性

    当前,全球化观念已成为中国企业在加入WTO后参与国际工程承包竞争、进行战略规划的重要指导思想。我们作为外向度较高的企业,只有认清国际工程市场形势,认真分析公司现状,采取有效措施,不断提升企业的综合实力,才能灵活迅速地适应环境的变化,在激烈的国际工程市场竞争中取得一席之地。

    从国际环境来看,随着全球经济的持续发展,国际公共基础设施投资快速增长,未来几年国际承包工程的年投资增长速度将超过5%,为国际工程的发展提供了巨大的市场机遇。集团公司在行业、资金、品牌、技术、人才等综合优势,为我们充分地发挥自身优势,提升综合竞争力,实现市场空间的扩张,奠定了坚实的基础。

    我们要应对来自各方面的竞争和挑战,向更高的层次和更高的水平发展,必须创新发展模式、加快战略转型,实现海外业务从低端施工总承包向高端以投融资为特征的项目总承包增长模式的转变,公司角色从国际工程承包商向国际基础设施建设工程项目投资商的转变。

    二、根据市场需求和集团优势确定市场定位

    (一)市场定位。处于中等发展水平并快速增长的东南亚、中东和非洲、拉丁美洲相当一部分发展中国家,每年都有大量的基础设施建设项目,潜在着巨大的工程市场空间。我们的目标市场应当定位在这一地区,重点发展苏丹、乍得、东帝汶、坦桑尼亚、莫桑比克等国家。

    (二)项目定位。以政府对外经济技术援助项目、政府协议贷款项目和境外投资项目作为进入国际市场的突破口和捷径,紧密围绕集团主业,大力拓展海外公路、高速公路、铁路、港口等大型基础设施建设领域,发展成为集团在海外投资、建设、经营、管理大型项目的平台。力争年内在海外大型交通基础设施建设领域方面实现突破。

    目前,我国每年对外经济援助的资金达200多亿元人民币,涉及亚洲、非洲和拉美以及东中欧的 100余个国家和地区,并与20多个国家签订优惠贴息贷款框架性协议20个,共计40多亿人民币,这样的项目成功率高,合同与付款风险小,应成为我们进入目标市场的重要手段。同时,积极推进“高起点、大市场、大项目、大客户”的战略,加大对海外基础设施有关项目信息的跟踪,加强与相关国家政府海外公共基础设施投融资建设项目的合作。拓宽海内外融资渠道,采取国际通行的BOT、BOOT、PPP的方式,带动集团公司优势产业走出去,发挥我们国际化“窗口”的作用。

    三、优化资源配置,发挥集团整体优势

    大项目是我们加快国际工程业务发展的基础,是实现持续发展的保证。只有立足大项目,才能不断开辟发展空间,迅速提升经营档次,释放经营活力,创造规模效益。重组之后,为保证国际工程业务的协调持续发展,我们必须奉行服务高端市场的经营策略,要依托公司自身的海外商务优势和集团公司的整体实力,主动出击,积极运作,将追踪承揽重点市场的大型、特大型项目作为开拓海外工程市场的重中之重。


    下一步我们的发展战略构思是调整产业结构,打造一个上、中、下游一体化产业链的跨国公司:上游是国际工程的高端,投资运营BOO、BOT、PPP等项目、海外投资开发项目等,要重点开发、重点突破;中游就是现在做的对外援助成套项目和国际工程承包,中游是公司的海外基础和品牌象征,一定要维护好;下游主要是发展一些为上、中游配套或服务型的产业,是海外工程产业链的延伸。为了保证公司战略转型的顺利实施,应加快建立适应集团管控模式和战略发展的国际化经营新体制和新机制,理顺并规范与集团公司及相关企业的关系。从发挥集团公司整体优势的目标出发,我们战略转型的主要方向是:

    一是大力拓展国际工程承包上游的咨询、设计和项目开发及投融资业务,坚持向高附加值的“上游”市场发展。这是公司海外工程业务做强做大的方向。充分发挥我们长期在海外从事援外成套工程项目和工程服务建立的业务渠道、良好的合作关系以及声誉,探讨和尝试BT、BOT、PPP、PMC、EPC等国际先进方式开展承包业务,承揽与国际工程密切相关、附加值高、影响力大、投资回报率较高的港口、机场、高速公路、市政工程以及能源等基础设施项目。

    二是抓好主营业务的施工项目管理,继续巩固和提高“中游”市场,做好公司在建的援外工程项目和海外承包工程业务,这是公司赖以生存与发展的基础和“主战场”,也是我们的主导产业。

    三是重视和发展“下游”延伸产业,下游成为我们施工领域的重要补充,打破单一的经营模式,形成了多元化的经营发展格局。借助集团公司内部专业公司在项目施工总承包或工程维修、养护和委托管理的层次上完成好项目实施工作。发挥集团公司各权属企业各自的专业优势积极参与国际工程产业价值链业务,不断扩大市场覆盖率,争取成功运作了一大批项目。

    总之,要通过抓好“上、中、下游”的国际工程项目管理,在更高层次上求精、求专,努力形成具有企业特色的能发挥自身优势的产业链,促进企业经济效益的最大化。这样既充分发挥了集团在品牌、资金、技术、人力资源等方面的优势,又充分发挥了集团内不同企业在项目实施方面的技术与管理优势,从而加快集团公司国际化经营的进程。

    为了实现公司战略转型的目标,至少要做好三方面的工作:一要锲而不舍,进行重点市场的培育和重点项目追踪,深入熟悉市场,密切高层公关;二要苦练内功,提升综合资源整合能力,运作方式与国际规则接轨;三要优势互补,在集团公司内部选择适宜的合作伙伴,提升综合能力特别是融资方面的能力。

    在运作大项目的同时,还应严格控制项目风险。国际工程承包市场竞争激烈,政治风险和经济风险不断增大。稍有不慎,一个项目或一个市场就有可能使公司经营被动,陷入低谷。为此,在工作中要做到“三禁止”“五慎重”。禁止承揽报价低于成本的项目,禁止承揽资金不到位的项目,禁止承揽不具备控制能力却单纯卖牌子的项目。承揽资本运作项目要慎重,承揽赢利低或零利润的项目要慎重,承揽非主业相关项目要慎重,进入经营环境差的市场要慎重,间接进行项目追踪要慎重。只有增强风险意识,克服浮躁、暴富或“赌一把”的心态,才能保持企业健康发展。

    四、加快人才培养步伐,做好人才储备基础工作

    我们要以实现公司战略转型为目标,进一步推进人才战略,按战略转型的要求培养人才队伍,主要加强国际工程技术人才、管理人才、融资和法律人才在企业中的结构比例,加大人才储备和培训的工作力度。

    对于国际工程技术人才,应了解国际通行技术标准和规范,熟悉国际工程项目的设计体制、程序、方法等,具备独立进行工艺设计和技术设计的能力,具有推进我国标准“走出去”的视野。对于管理人才,应具备对工程项目实行勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程的总承包及项目管理的经验和综合能力,能按照国际通行项目管理标准进行项目管理,熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大方面的综合控制和管理。

    对于融资人才和法律人才,应熟悉国际和所在地的金融市场和法律政策等,了解各种融资工具,项目融资经验丰富,能创造性地提出融资方案和针对性地撰写全面的法律合同文本;同时,还具有较强的项目前期策划和开发能力,包括项目可行性研究、项目咨询、项目规划等,以及能为承包商提供全过程、全方位的项目管理服务等。

    五、博采信息,充分把握国际工程市场动态

    一是国际市场的宏观信息。包括各国、各地区的政治、经济、法律、税收、汇率、自然资源、土风人情、社会治安、语言环境等,全面、准确地掌握这类宏观信息可以帮助我们避免在国外设点方面的盲目性。

    二是国际工程市场的中观信息。包括各国、各地区基本建设投资规模、投资方向、投资来源、建筑材料价格、建筑劳务价格、施工机械租赁价格、其他施工资源(如施工水电、通讯、场外辅助用地等),以及交通运输和生活消费的价格等,这类信息是对某一地区工程投标报价的依据。

    三是国际工程项目的微观信息。包括某一具体工程项目的所在地、工程类型、工程规模、投资渠道、业主资信、中介人背景、可能的招标时间、招标方式、招标范围等,这类信息是我们选择、确定拟投标工程项目以及进行项目前期商务策划的依据。

    六、发挥资本运营优势,探索国际投融资承包路子

    历史的经验证明,资本运作和金融平台在企业发展中发挥了至关重要的作用。建立国际融资渠道,海外工程业务发展就能进入一个全新阶段。

    目前,国家商务部、中国工商银行、建设银行、中国进出口银行等有关部门已推出一系列支持我国企业对外承包工程优惠贷款政策,为我们在投融资承包的层次上切入国际市场提供了有利条件。亚洲、非洲很多发展中国家由于资金短缺,推出了一系列吸引国外投资的优惠政策和数量可观的以BOT、BOO、BOOT等延迟付款方式招标的工程项目。我们将积极把资本和核心竞争力有机地结合起来,融投资者和承包商为一体,通过融投资带动工程总承包,积极探索采取BOT、BOO、BOOT等方式,积极参与国外的交通、高速公路、港口、机场、能源以及其他公共基础设施建设项目,推动高速集团国际化战略的实施。

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