精细化管理与创新年活动简报 第145期

【发布时间:2010-11-30】 【来源: admin 】

发展模式转型中的执行力建设
威海商行行长 谭先国

一、发展模式转型:新时期下的新任务

    发展模式转型,简言之即从粗放型外延式扩张到集约型内涵式增长的转变。对于发展模式转型问题,我行一直在进行着有益的探索,也取得了较好的阶段性成果。截止2009年底,总资产、存款、贷款分别突破400、300、200亿元,主要经营指标连续六年保持全市银行业首位,主要监管指标首次全面达标。在现有成绩的基础上,2010年我行进一步提出“质量效益年”,将其作为各项工作的落脚点,体现了对发展模式转型更为深刻的认识和更加执着的追求。

    发展模式转型是新时期下的新任务,作为一家“中而精”的区域性银行,对于该项任务的必然性和紧迫性,我行的体会尤为深刻。首先,新的发展阶段期待新的发展模式。2009年,在集团公司的全力支持下,我行顺利实现溢价增资,成功处置了历史包袱,步入了新的发展阶段。新的发展阶段倡导“提升质量增效益”,期待集约型内涵式的发展模式。其次,质变量变规律呼唤新的发展内涵。截止2009年末,我行总资产达410.58亿元,步入大型城商行序列,且业务地域覆盖环渤海经济圈的核心层。当前“量”的规模,不仅要求“质”同步提升,同时也为这种提升奠定了基础。再次,新的发展环境要求新的发展思路。随着经济政策从“保增长”到“调结构”的转变,商业银行只有追求“差异化”才有空间,只有追求“特色化”才能制胜,只有追求“集约化”才能持续,这也正是城商行发展论坛第十次会议达成的一致共识。

    二、发展模式转型需要深化执行力建设

    一方面,执行力建设是新型发展模式的基础支撑。在我行的发展规划和转型战略设计中,培育和强化核心竞争力是关键,而核心竞争力的培育和强化,需要以提升执行力做支点。纵观我行的竞争优势,只有机制优势才是显著的全局性优势,而机制优势体现的是“整体能力”,在很大程度上可以理解为执行力。可以说,在目前,执行力就是我行核心竞争力;在未来,我行核心竞争力内涵会进一步丰富,层次会进一步提升,但执行力的基础作用不会动摇。

    另一方面,执行力建设是推进模式转型的重要保证。我行发展模式转型的推进,与业务规模的高速增长、经营地域的不断延伸、核心竞争力的逐步培育呈现出“同步推进”的显著特征。这就要求在模式转型的过渡期间,总行对全局要有强大的驾驭能力,基层对决策要有坚定的执行意识,这是模式转型能否有序推进、能否取得实效、能否落地生根的重要保证。

    三、发展模式转型赋予执行力建设新内涵

    集约型内涵式的发展模式,强调在“质”的基础上追求“量”,在“好”的基础上追求“快”,在“强”的基础上追求“大”,要求在质量效益、规模扩张和结构调整之间形成形成牢固的“三角形”关系。这个“三角形”,正是我行深化执行力建设的内容依托。

    (一)质量效益。全面提高发展质量和经营效益,是我行当前面临的主要矛盾,是新的发展阶段的必然选择,是长期战略目标的内在要求。发展质量是前提,经营效益是目标;发展质量是手段,经营效益是结果。围绕质量和效益,在经营思路上,要强调“向提升风控水平要效益、向提高议价能力要效益、向强化内部管理要效益”;在经营结果上,要提高经风险调整的资本收益率(RAROC),突出风险管控、资本约束和收益水平的地位。

    (二)规模扩张。我国的中小银行,已经而且更将面临体系分化,即通过“分层提纯”过程,最终形成四个发展方向:全国性银行、区域性银行、社区银行和专业银行;不同方向的中小银行,可能面临不同的监管环境。通过近年来的持续发展,我行已初步跨入“区域性银行”队列,在今后的三至五年内,我们不仅不能“过于平稳”、不能“掉队”,而且要坚定实施“三步走”跨区域战略,实现稳健、有序和较快扩张。

    (三)结构调整。使命决定战略,战略决定结构,结构决定结果。只有结构优化,效益才能提升;只有结构合理,发展才能持续。首先,要优化业务结构,重点是产品构成、客户构成和地域构成;其次,要优化管理结构,重点是组织层级设置和关键管理条线;再次,提炼并推广成功业务模式,将其作为衔接业务结构和管理结构的桥梁和纽带。

    四、执行力建设需要抓好四项重点工作

    (一)基本前提—科学决策。决策只有科学合理、有针对性、有操作性,才能被有效执行。结合发展模式转型和整体规模增长,在各项决策过程中,要立足全局、力求长远、追求稳健。一是要站在发展的角度看转型,以发展带动转型,以转型促进发展;二是要站在全国的角度看全行,坚持“整体一盘棋”;三是要站在未来的角度看现在,循序渐进、无缝衔接。

    (二)必要条件—营造氛围。一是抓好企业文化落地工作,使之“内化于心”、“外化于行”,发挥其导向作用和凝聚力量,实现“文化引领行为”;二是培育“严谨规范,务实高效”的执行意识,强调目标的刚性约束和制度的权威地位;三是开展多种形式的学习和培训,深化思想认识,提升执行能力;四是结合不同时期的工作重点,有针对性地组织专题活动。

    (三)关键环节—组织与制度。一是按照分工合理、职责明确、彼此协作、相互制衡的原则,进一步完善组织架构;二是按照业务规模、区域半径、管理能力,进一步优化管理层级;三是按照“体系化、市场化、丰富化、精细化”原则,进一步梳理各项制度和流程,在任何岗位、任何环节、任何时点上,都真正做到“有法可依、有章可循”。

    (四)重要保障—检查与监督。一是严格执行督办制度,重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”;二是加强检查力度,通过检查改进工作中的薄弱环节,对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整;三是充分发挥审计部门的作用,通过“再监督”确保“管理到位”,进而确保“执行到位”。

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