精细化管理与创新年活动简报 第144期

【发布时间:2010-11-30】 【来源: admin 】

关于机关职能部门绩效考核的几点思考
集团办公室副主任 刘志国

    企业中各经营实体及业务人员、生产人员,一般设置经营利润指标,对其实施“业绩考核”,对考核指标可以进行量化考核,具有很强的操作性。然而企业中一些非业务、生产部门,比如机关职能部门,甚至业务部门中的有些非业务人员,他们属于行政管理部门和人员,他们的“业绩”如何考核?行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接,不能用经济效益指标量化。对于很多企业来说,对行政职能部门的考核都是比较困难的。

    任何现代企业都有管理制度,也都有绩效考核,只是方法和形式的不同,或是说开展的这种考核深度和广度不同而已。我们的企业如何在行政职能部门中开展绩效考核,避免流于形式,以下是我的几点思考。

    现代企业集团管理形式有两种基本方法,一种是以集团总部为管理核心的“集权制”,一种是以各公司为管理核心的“分权制”。我们集团根据企业经营管理的实际情况,将这两种管理模式加以融合,在“人、财、物”三个方面实行“集权制”,在生产经营管理方面实行的是“分权制”。这是一种符合我们集团自身特点和符合我们集团所处的社会环境的具有创造发展的管理模式。这种管理模式的好处是既可以极大地调动各公司的积极性,又可以在国家法律的框架下从根本上把握集团发展的方向。就集团管理的上述特点来说,我个人认为可以对行政职能部门的绩效考核使用“制度加表格”的办法。“制度”就是考核内容,在考核内容上使用工作分析的方法;“表格”就是考核方法,在考核方法上使用一套设计完整的综合考核表格。“将复杂的问题简单化,将简单的问题表格化,将定性的问题定量化”,是符合我们集团实际需要的。

    一、考核内容的确定

    考核内容分为业绩考核、质量考核、素质考核。

    第一,先说素质考核。在对企业管理人员的素质考核中,有三个层次的要求:基本要求是:廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等素质的考察;主要要求是:侧重考察管理人员的管理素质,即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察,其核心是协调能力;对管理者的最高要求是:能否通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大的贡献,也就是要体现公司的价值导向。由于素质考核是一项长期的、主观的,因人而异的考核项目,在这里就不赘述了。

    第二,再说服务质量考核。质量包括工作质量、服务质量。机关工作承载着上情下达、下情上达的双重责任,上情下达就是要切实落实好领导指示,把工作要求在规定的时间落实到基层、落实到行动、抓出成效;下情上达就是要及时将基层的情况掌握起来,服务领导决策参考,同时,对于基层反映的问题,特别是报请机关及领导决策的事项,在最短的时间内运转完成,达到最佳工作效果。机关工作质量和服务质量直接决定着集团公司工作的效率,体现了集团应对市场变化的能力,时刻展现着集团领导及整个企业的形象。因此,此项考核需在工作效率、应变能力、掌握问题的全面性、工作差错率及工作纪律等方面设置考核项目,进行逐项考核。

    第三,最后说业绩考核。“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩,而是包括企业中所有岗位的上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况,其中有些业绩是无法用经济指标来衡量。那么,如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的业绩呢?从实践来看,通过工作分析来制订一个切实可行的考核内容是可以解决这个问题的。

    工作分析就是:

    1、员工应该做什么;

    2、什么时候开始做这项工作,什么时候完成这项工作;

    3、工作应该做到什么程度,就是工作该做多好;

    4、完成这项工作需要哪些辅助工作。

    在完成上述工作分析之后,就可以把工作任务分解成两大类,一类是可以进行量化的或是有具体指标的或是有时间要求的;一类是无法用具体指标或时间进度来要求的。对于第一类,我们只要按照工作分析的结果进行制度化约束就可以了。对于后一类,则需要视具体情况确定要求,但这类考核内容不易超过总考核内容的25%。

    制订考核制度时,应注意的几个问题:

    1、业绩考核是以一定质量要求下的“工作量”和进度量为指标,把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字加以衡量的东西。这里的要素有三:一定质量要求下、工作量、工作进度。

    2、工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的内涵,而且又是相互联系的内在统一体。工作态度、工作能力决定工作业绩,工作业绩决定报酬和奖励,报酬和奖励又影响工作态度。所以在考核工作业绩时又不能不考虑工作态度、工作能力。

    3、在制订考核内容时应满足以下的基本条件:

    工作质量、工作数量、工作按时完成、工作差错率、工作成本费用、团队配合等。

    4、对于可以使用经济指标来考核的项目一定要明确经济指标内容,比如办公经费等,切不可使用含混的文字表述。

    第四,要特别强调工作创新。机关工作往往弹性很大,常规的工作完成后,更要考虑一些前瞻性的工作,而不是等到一些问题出现后才列入解决的工作日程。这就要加强前瞻性、创新性项目考核,如问题调研、创新成果,等等,可以设置一定权重,引导大家在做好常规工作的同时,加强前瞻性问题研究,不断推进工作创新。

    二、考核方法的确定

    现代企业的绩效考核模式有很多种,针对不同的企业,很难评判哪种考核模式的优劣。我认为,主要有以下几类

    一是综合考核法。在确定绩效考核内容之后,将考核指标分解,根据服务的对象不同,将考核内容分三个层次进行归类。比如:将办公室的考核指标进行分解归类,其属于对主管领导负责的考核指标归为一类;与横向部门配合的考核指标归为一类;为生产部门服务的考核指标归为一类。将分解归类的考核指标按照上、平、下的方式制作“绩效考核表”,由相对应的服务对象按月进行考核。最后由负责绩效考核的部门进行汇总,并严格按照绩效考核方案进行奖惩。

    这种考核法,工作量小,操作简单易行,考核的面较为全面,是较为实用的考核方法。但这种考核方法的缺点是,考核结果不是建立在大量的考核数据,且对数据进行分析的基础上的产生的,参与考核的人员的主观意识在考核结果中会有体现。

    二是短线考核法。对机关职能部门的绩效考核项目实施全过程跟踪考核,当月事当月毕。一般管理人员每个月的工作情况时过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统考核,在很大程度上取决于参与考核的人员在年终时的主观印象。所以当月工作当月进行考核,当月即按考核方案兑现,尽可能避免拖延时间过长,也要尽可能避免人为因素影响考核结果。

    三是结构考核法。对机关职能部门的绩效考核项目及员工素质、工作质量考核内容进行全面量化,对其权重进行结构化设定。以绩效考核项目为重点,进行项目跟踪,月事月毕;其余的工作纪律、工作质量类考核项目,可采取问题发现式抽查考核,进行量化打分;素质类考核、综合评价类考核,可采取年终民主评议的方式,进行结构性评分。最后,将几个方面进行综合性统计汇总,形成年度的考核结果。

    分析比较以上方法,结构性考核法综合了第一、第二种考核方法的优点,客观性考核与主观性评价相结合,是一种可选的方法。值得注意的是,采取这种方法,一定要以重点工作完成情况、工作创新等为主,以确保考核的正确导向。

    三、考核结果的运用

    考核的结果一定要与利益分配挂钩,否则,考核很难引起广大员工的重视,一段时间以后,就可能会流于形式。短线的考核要与员工的工资、奖金挂钩,并且要做到有奖有罚;长线的绩效考核,特别是素质考核主要与人员任用、干部提拔挂钩。人员任用、干部提拔不但要看相关人员的业绩,而且要以素质考核为依据,正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据,业务员不因其业绩好就能当经理一样。在同样职位上,广义的绩效考核应是决定分配、人员任用的唯一标准。同时,考核结果也应作为员工改进工作的意见,对员工提高工作质量,提高工作效率起到指导作用。因为,考核只是导向,而不是目的,真正的目的是改进工作、提高质量、促进发展。

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